超市肉类生鲜品处理作业与管理
据调查研究：一般消费者在超市购买肉类生鲜品的比例为14.5%，由于生鲜超市的纷纷设立并且已为广大消费者偏好，因此，超市的肉类生鲜品（包括猪肉、牛肉、小年肉、羊肉、熏肉、便餐肉、家禽肉，与其他肉食品等）其贩售量有呈与日俱增之情势，由于肉食品的人工和馐材料成本占了印%，所以提高效率刻不容缓。因此，超市经营对于其处理作业与管理乃至为重视。
肉类生鲜品在陈列柜的陈列方式，常为了促进顾客印象与方便选购，大致按类分区陈列，便如：
1、排骨2、肉片3、碎肉、绞肉4、熏肉5、加工肉食品不6、里脊肉7、汉堡肉8、家禽肉
不过，也有按家禽肉、牛肉、羊肉、猪肉、加工肉食品等类分开陈列的。生鲜肉食品经由宰场将屠体运抵超市后，一般超市为了方便装卸处理，都非常重视后勤作业区的处理作业。
目前屠体运到作业区，只需要少数人力，利用动力操作，即可将屠体刀割、处理，轻而易举，且效果非常良好，而且作业区内，诸如输送机、嫩肉机、自动碎肉机、包装秤、包装机等设备一应俱全。
生鲜肉品进、销、存作业流程
屠体、加工肉品、调装肉品、冷冻肉品到货—品检人员、仓管人员验收—保鲜处理—商品化处理—分级包装—冷藏—标价—陈列—销售
温度管理
生鲜肉品处理作业程序中，其温度管理，非常重要，因为适当的温度有利于肉品的维护与处理，而且可以减少耗损，延长肉品的销售时间。
1、冷藏库的温度最好控制在摄氏零下1度至零下5度之间。
2、陈列柜冷藏柜的温度，应维持在摄氏零下3度左右。
3、熏肉，加工肉食品区，则以摄氏1度到2度为适。
*通常在适当的温度管理与控制下，能使耗损平均降约5%左右。
*又经由摄氏零下3度冷冻的肉品，不适宜用保鲜膜包装。
生鲜食品降损要选取准切入点
在大型综合超市中，生鲜食品的经营既是热点、也是难点、更是焦点，说其热，热就热在凡是具有一定规模的超市都在经营生鲜食品；说其难难就难在凡是经营生鲜食品的超市都遇到了管理问题；说其焦、焦就焦在凡是所有管理中的困惑都折射出损耗的阴影。入世后，与国际接轨的词汇经常听或看到，那么如何接轨？笔者认为，只有通过分析比较才能发现“新大陆”。国内超市与洋超市在经营绩效上的距离，在很大程度上就反映在生鲜食品经营的损耗管理上。
洋超市在生鲜食品降损管理上，可供国内超市借鉴的成功经验是在理念、技术、设备、采购、保鲜以及销售全过程都围绕降耗这个主而展开。
国内超市自八十年代以来，经营生鲜食品比重调整大致经过三个阶段：80年代中其，生鲜食品所占比重非常微小，主要以经营包装食品为主，这是缘于此类商品保持其长，容易保管和经营；90年代初期，生鲜食品的比重虽有所增加，但大多数超市并不突出；到了90年代末期，特别是1998年以来，由于受外资、合资超市哟营生鲜食品成功案例的影响，其比重发生了明显的变化，如上海超市2000年以前生鲜仪器比重已接近30%，北京的超市对卖场进行了改造，经营面积快速扩大，销售额也随之大幅度攀升；进入21世纪，超级市场以经营生鲜食品为主这一基本理念，已被专家学者所认可及众多的业内人士所接受，以食品为主导、加强型食品超市诮运而生，并显示出极其旺盛的生命力。因此，生鲜食品比重的变化将会引发超市商品结构的大调整不足为怪。有人预测21世纪的超市，生鲜食品的经营面积将逐步调整到占卖场的50以上。
怎样面对生鲜食品比重的调整，如何进行生鲜食品的降耗管理，首先要解决好下列一些基本问题：
一是界定生鲜食品新概念。超市的生鲜食品是指用于家庭主副食品制作的非冷冻食品材料，以及人们早已习惯的菜场和农贸市场所经营的品项。值得强调的是，现在我国许多超级市场常把冷并食品与生鲜食品归为一个品类，这种归类法虽能重点突出冷冻食品，但却容易忽视真正的生鲜食品开发这个重点中的重点。
二是追踪冷冻食品与冷藏食品销售态势。近年来，我国超市中冷冻食品与冷藏食品销量成反向图示，前者呈下降趋势，后者呈大幅上升势态。尽管冷冻食品与家庭中的冰箱完成了对接，形成了一条看似完整的冷链，但是它仅仅解决了消费者便利性江层次的要求，而没有满足消费者对食品品质高层次的需求，如质量、绿色、恒温、标准化、方便清洗、方便挑选取和方便切配洁菜等。
三是讲究生鲜仪器展示技巧。在布局上，一般来说，蔬果设置在靠近入口处，使其红、绿、黑、白、青、紫等五彩缤纷的自然色彩道德映入眼帘，纵深处是肉类、鲜鱼等。北斗超市对顾客喜欢什么样的生鲜食品民法形式市调显示：“有90%以上的顾客对“透明效应”表示好感，几乎百分之百的顾客不信任外场加工的新鲜品，只有看到现场加工处理，才能使得他们买得放心。”在销售经营中追求“透明效应”，在超市卖场开设生鲜食品的加工区，将加工制做的全过程明示给顾客，是消除消费者心中顾虑，提升超市信誉度的有效方法。
四是测定消费者对“在超级市场里买菜”的接受度。市场调查结果，显示本商圈居民经济收入水准不高，消费观念仍然拘泥于传统方式，就不宜硬去做；如果超市所处商圈的居民收入水平高，消费观念超前，上班一族为节省工余时间，则很容易接受超市里经过加工的成品净菜。
五是比较超市与农贸市场生鲜食品品质和价格的优劣势。比较的结果假如是劣势，就要从培养生鲜食品的生产、加工和配送系统入手，抢占先机，往往会收到较好的效果。
在确立上述基本观点的前提下，超市生鲜食品降耗管理要从以下三个不同角度选择切入点。
损失管理是一个永恒的话题
生鲜食品的特性为保质期短，易腐烂而不存放，其经营风险指数高是不言而喻的，正因为如此，生鲜食品的损失管理才是经营管理者的一个永恒的课题。
有的超市经营者对“损失管理”的概念并不是很清楚，往往将“损失管理”与“损耗管理”混为一谈，其实二者之间是有区别的，前者所涵盖的范围大而广，后者所包扩的范围小而窄。通常，超市生鲜食品经营中所说的损失有两种：一是直接损失，如降价、废弃、遭窃、运输、保管损失等；二是间接损失，因缺货而丧失销售佳机或因住处不准而导致难以量化的损失。
在损失管理过程中，经营者都有一个共同的感觉，那就是直接损失与间接损失在一事实上的时段内，二者之间存在着此消彼长的作用关系，当直接损失下降之时，便是间接损失上升之际；反之间接损失机率减少之际，亦是直接损失机率增加之时。
说到重点管理笔者认为除上述ABC分类法外，还应注意三个方面的问题：一是实行目标管理，大多数超市都有店内的损耗指标，所遗憾的是很多生鲜部门并没有将指标进行分解细化。大量经营生鲜食品成功的超市说明，以目标为激励和约束，定期评估。全员参与打“人民战争”不适为一种降损行之有效的办法；二是进行存货控制，北京有一家新开张的超市，由于一名采购员乘管理滞后之机恶意采购，造成生鲜组储存酱油的数量足够销售三年的，可见这样的库存如不加以控制，其损耗显而易见；三是即行朝夕价格，根据不同销售时段，进行适时减价是一种降损的明智选择。新一佳超市曾推出过“晚八五折”的生鲜食品促销活动，即每天超过晚八点以后，生鲜区好多加工食品打对折出售，销售效果不错。
技术管理是提升附加值的手段
超级市场所采用的技术，无论从数量还是从水平来看，都取得了飞速的发展，有的超市住处技术水平，已起过了其他行业，在美国超市业界中，已经开展了顾客分在管理的实验，以促进销售的增长。这项实验的要点之一，就是顾客本人把自己购买的商品在POS收款机的扫描器上扫描，从而完成了分类，当然消费者对商品价格也就心中有数了。加快科技投入，加大引进科技投入，加大引进科技人员的力度，加速人才工程的建设，通过招聘、流动、培训等方式储备科技人才资源，是提高超市技术管理能力的关键点。
说到技术管理笔者认为主要包括三个方面：一是制定技术规范，核心为建立一套可操作性的生鲜仪器防损作业流程，并明确描述生鲜仪器组每位员工防损责任、权利和义务；二是适时温度调控，在肉品、蔬菜等区域，温度的调控对鲜度影响很大。政党情况下，冷藏库最好控制在1~ 5℃之间;阵列柜的温度应维持在3℃左右;熏肉。加工肉则以1~2℃为宜.根据经验,适当的温度管理,可以便损耗平均下降3%左右;三是及时设备维护,超市 投资在各部门的比例中,生鲜部门占大头,因此维护生鲜食品设备的正常使用并始终处于精良状态,是保障生鲜食品质量的物质条件.
在现代超市里,技术管理得以实现的另一个保证是信息平台的构建,许多实例验证,谁的信息现代化程度不高,采购、销售、降损控制能力就虚弱，谁的生鲜食品经营管理就跟不上。困此，超市应着力提高科技含量，大力推选商品条形码，建设现代化配货中心和完善持信息管理系统。
突破传统的零售业经营模式，改变由原来的单一零售向“产、加、销”一体化的转变，增强超市对市场需求的适应性。向生产领域渗透，与生产厂合作，定牌生产与居民生活相关的热销生鲜食品。这既有利于降低生产成本，又有利于创出超市自己的品牌，形成品牌效应，从面实现同样的品质，不一样的价格吸纳顾客的战略。
生鲜食品顾名思义，在经营上要突出一个字“鲜”字，在管理上要在“鲜”字上下功夫，这样采购质量显得非常重要，例如，许多超市都为消费者提供包装好的生鲜水果，应当说这些经过包装的生鲜水果，与集市及小商贩摊位上的水果相比，干净、卫生、分量小且食用起来方便，虽然价格上高一点，但还是有一部分消费群体。显然，包装好的生鲜水果，就意味着顾客购买时选择的系数在变小，不可能如同集贸市场那样左看一眼、右瞧一下、上挑一挑、下摸一摸甚至尝一尝。因此，超市作为经营包装生鲜水果的商家应把好采购质量关 ，只有提供了百分之百的优质水果，顾客才能信任超市，其忠诚度才会提升，购买力的增强，生鲜水果周转频率加快自然会减少损耗。超市应当记住，一百个水果里尽管有一个是坏的，一旦到顾客手中，失去的却是百分百的商誉。此外，鲜度管理也不容忽视，所谓的“鲜度管理”是指对生鲜食品的供应——超市销售——消费者购买过程监控，以顾客满意为最终目标。在操作中从生鲜食品的生产加工源头做起，对原材料、采摘、清洗、加工、保洁、分装、运输等都要进行科学计划并限时完成。“鲜度管理”超市要掌握三个方面的控制点：一是信息集成控制，“鲜度管理”涉及到门店、采购、后勤等各个部门，其中最主要的就是超市与供应商之间的有效信息传递；二是生产商直供控制，超市要与生鲜食品的生产厂家、绿色蔬菜生产基地实行紧密型联系，最大限度地扩大生产商直供比重；三是降低库存水平，有的生鲜食品保持期可能在2~3天，从而涉及到库存问题，当然零库存为最佳，但有时为了零库存会影响销售，所以应根据不同的商品而设定最佳库存预警线。
最后，超市要想通过技术管理提升生鲜食品的附加值，降低生鲜食品在营运中的损耗，生鲜食品配送中心的建设特别重要，高效的物流形式，将在生鲜食品周转的时间和空间上释放出巨大的潜力，同时做到品种更丰富、口味更好、新鲜度更高、营养结构更合理，以保持生鲜食品的市场竞争力。
北就的一家超市曾经历了一个过程，在增加经营绿色蔬菜之际，气温骤降连续三天降雪，市民出行不便，在这种条件下，担心进多了蔬菜卖不完而造成直接损失，然而其结果却大出所料，正是因为天气寒冷，家贸市场的小商贩大多数没有出摊，极少数的商贩虽然出了摊，却乘机大幅涨价，而此时超市的菜价并没有上调，许多家庭主妇互相传递着信息，争先恐后地到超市购买绿色净菜，每天中午时刻，货架上原本丰满的蔬菜衩抢购一空，露出了白板，连续三天都是这种情况，人为地造成了缺货，出现了典型的间接损失。与此相反，同是这家超市，在春节前夕，担心缺货的店长订购了大量的蔬菜，陈列于货架上，结果除夕一过，销量剧降，没卖完的蔬菜开始变质，只好忍痛割爱，弃置于垃圾筐里，造成了直接实质性损失。
笔者在与超市经营者探讨“损失管理”的问题时，发现许多超市对降低直接性损失重视有余，对间接性损失却认识不足，缺乏有效的管理。造成这种现象普遍存在的原因是，直接损失易被发现，而间接损失隐性易被忽略，不便于量化考核，因此从这个角度上讲，提示经营管理者要把间接损失的指标量化问题作为“损失管理”的基准点。损失管量是一个动态管理而非静态管理。任何一位管理者都希望企业做到零损失，显然这是理想的管理阈值。生鲜食品损失达到零点是不客观的，但也不能就此而罢、降损无术，要准确理解直接损失与间接损失的替代关系，不能只抓一种降损，而要两种防损一起抓，这样才能减少总损失。管理的着力点要放在降低损失而不是消灭损失，将损失维持在有效的控制标准值之内。
说到损失管理，笔者订为需要采取三个方面的措施：一是要标准明确，重点为生鲜食品的验收标准，可分肉类、水产、干货（土特产）、蔬菜、水果、烘培食品、熟食及原材料、耗材等分别制定，由收货组严格把关；二是要产销平衡，大型综合超市自产品牌食品的生产数量与销售量必须随时衔接，既保证必要的量感，又不能造成积压；三是要生态转换，这在生鲜食品经营中非常重要。如快要死去的鱼类，可剖成生鲜配然，蔬菜、水果可制成果汁、果盘或配菜，肉类可加工成肉丸、肉馅等。生鲜品一半成品配菜一熟食品的正常转化，是灵活的经营、防止损耗的有效方法，但一定要控制鲜度、品质。
重点管理是获取利润的基础
生鲜食品种类繁多，不同类别的生鲜食品价值和易损程度是有区别的，因此，在经营管理运作中，即不能眉毛胡子一把抓，也不能抓了芝麻丢西瓜，而要有所侧重。
首先应用20：80分析法对生鲜食品进行优选，将那些利润率高、损失率低、销售额比重大的界定为主力商品，进行重点管理。对于那些利润低、损失率较高、销售额比重小的界定为非主力商品，进行一般管理。
在优选过程中要坚持下列原则：不断发现挖掘创造大比例销售额的小比例商品；精心培育聚客和生产利润的主力商品；从相对无限的商品中优选出有限的商品；对优选出的商品要进行正确的级合和合理的配置；结合本超市的实际确定商品的最佳结构比；切忌单一经营重点商品而忽略一般商品。有的超市将生鲜食品分为A、B、C三类，分别采取36字方针不同的不同的管理方式。
A类商品：实行重点控制，定时定量采购；
B类商品：实行一般控制，适时进行调整；
C类商品：实行简单控制，即时售弃转换。
确定生鲜食品的管理重点的基础是交叉分析，既要看损失率，又要看销售额比重，实际上一个超市大部分的销售额只来自于一部分的商品，这种比例大致在80%和20%之间，即80%的销售额是由20%的商品创造的。超市的商品重点放在生鲜食品上，而生鲜食品类中的重点商品可谓重中之重，它是关系到超市生存和发展的命脉商品，必须引起超市管理人员的高度重视。
一般超市为了提高生鲜食品配送中心加工作业的效率，大都采取一次加工，集中配送的模式，这种模式的一个致命弱点是较难确定一个准确的加工量，以保证各卖既无剩货, 又不缺货。所以在这一模式下，无论直接损失还是间接损失，损失率都会很高。要降低损失率，重点要放在控制本配送中心加工作业的进度上，变一次加工为多次加工，变集中低频配送为高频率配送。应当指出的是，在运营中要尽量控制加工配送成本的增加，针对不同类别的商品而采取不同的加工方式，对重点商品（A类商品）实施多次加工、高频率配送，对非重点商品（B类、C类商品）采用一次加工、集中配送的模式。
超市店长作为门店的最高层管理者，身负多项重任。他不仅是整个店铺活动营运的负责人，还是经营者的代理人。超市店长的具体职责包括：
1、 制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目标和利润目标等。
2、 依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计划。
3、 沟通门店和公司总部的关系。
4、 对门店员工进行业绩评估和岗位教育与培训，并向公司总部直属主管提供晋升建议。
5、 监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。
6、 负责门店的人员，商品，设备，现金，帐务，安全等管理工作，使店铺业务能够正常运行。
7、 处理顾客的投诉与抱怨。
8、 迅速处理门店发生的各种紧急的突发事件，如：火灾，水灾，停电、抢劫，盗窃。
9、 其他非固定模式的工作。
面对这大大小小的繁杂店务，可能令刚上任的店长有些老虎吃天——无处下爪的感觉，其实以上店务工作可以实际化为门店的“四流”，即商品的流动，人员的流动，资金的流动和信息的流动。
商品的流动是门店的主要商业行为，没有商品的流动，就不会有门店的其他方面的流动，所以商品的流动是门店的立足之本。它与我们常说的物流是一样的，现在的商品的流动与配送中心是不呆分的，主要是由配送中心来完成此项工作，包括商品订购，配送，上架等销售前的几个环节。
人员的流动即为门店的员工的情况。
资金的流动是门店的营业性资本的变化，主要是指门店的整个财务体系。
信息的流动是现代连锁超市与、老商业不同的主要所在，它是指门店的中枢计算机系统的动作情况和关于商品的市场和商圈消费情况的信息采集和反馈，是完成商品的流动向资金的流动的格梁。
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